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新明珠葉德林:借鑒別人的經驗比自己摸索要快得多

類別:董事長動態 發布時間:2010-09-09 瀏覽人次:

記者:新明珠成立之初是什么樣的?有哪些重大事情對它的發展起決定性作用?

葉德林:新明珠成立于1993年。1993年至1998年,算是我們第一個五年,當時還談不上規模企業,后來收購了另外一家虧損的企業。1999年到2003年,我們的發展大大加快。由于改制,明珠廠掙脫了企業管理體制上的牽絆,通過借鑒別人的成功經驗,并分析自己的發展實際,選擇了并購“休克魚”的模式,在短短四年間成為“佛山陶瓷十強企業”之一。而到了2003年以后,就是我們的第三個五年,我們開始建立自己完善的工業園區,還是跨地區的。

記者:在新明珠這么多年的發展中,有沒一些重大的革新,在業界引起比較大的反響呢?

葉德林:在傳統的觀念中,陶瓷企業多與臟、亂、差、污染環境等惡名掛鉤。興建三水工業園區時,我曾六次帶隊到意大利等國去勘察,發現這些國家其實沒有限制陶瓷業的發展,他們只限制那些達不到環保要求的陶瓷企業。之后,在三水工業園的規劃定位上,我們的戰略是將現代清潔生產與循環經濟理念引入傳統建筑行業,構建一個環保型陶瓷樣板工業園區。在后來廣東省經貿授予廣東第四批40家清潔生產企業時,我們三水建陶工業有限公司和三水惠萬家陶瓷有限公司都入選了,是當時認定的唯一一家陶瓷企業。

單品牌路線會制約市場份額

記者:業內有個說法,說新明珠有自己一套擴張模式,即吃“休克魚”,你們最先是怎么萌生了這種想法的?

葉德林:這種商業并購模式說不上是首創,國際上很多大企業家都有過類似的行為。最著名的自然是世界傳媒大王默多克,就是從一家地方報紙開始,經過數百次收購,擁有了300多家子公司。我覺得,借鑒、學習、吸收別人成長的經驗,肯定比自己摸索要快得多。我們的成功,應該說是找準了位置,使用好別人的經驗,并達到自己的目標。

記者:新明珠旗下現有15個品牌,這種戰略會不會形成內部競爭矛盾呢?

葉德林:建陶產品與一般消費產品不一樣,屬于半成品,需要設計、裝飾、鋪設等很多環節的“后期配合”,而且也不能在陶瓷產品上直接打上商標,一個品牌的市場占有率大多不超過3%,因而產品大規模生產時,只是依靠一個牌子去銷售,市場份額會受到制約。但是,不能盲目地為了多品牌而多品牌。我以為,首先要適應生產和產品的需要,其次要為每個品牌找到差異的地方。

 


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